Prashanth Chandrasekar, director ejecutivo de Stack Overflow
Prashanth Chandrasekar, director ejecutivo de Stack Overflow
Collision

“No puedes hacer que la gente vaya a la oficina solo por tenerles ahí; debes confiar en que harán su trabajo”

Prashanth Chandrasekar, CEO de la plataforma para desarrolladores Stack Overflow, reflexiona sobre las nuevas prioridades de su compañía y sus experiencias como paladines del teletrabajo antes de que lo impusiera la pandemia

Cada mes, 20 millones de personas entran a Stack Overflow en busca de respuestas. La compañía, fundada en 2008 por Joel Spolsky y Jeff Atwood, es básicamente un desatascador de programadores de todos los niveles. Cualquiera que se haya bloqueado mientras escribía código ha asomado su vista cansada (y frustrada) a esta web de preguntas y respuestas. Y cualquiera que haya encontrado lo que buscaba, ha podido comprobar que la humana manía de tropezar en la misma piedra se vuelve transversal cuando hablamos de programación.

Pero Stack Overflow es más que eso. Prashanth Chandrasekar, director ejecutivo de la compañía desde octubre de 2019 lo describe como una tarta. En la base está su creciente comunidad de usuarios -200.000 nuevos cada mes-, que intercambian preguntas y respuestas de forma abierta. Sobre esta se apilan servicios pensados para desarrolladores: un buscador de empleo, espacios publicitarios y Stack Overflow for Teams, su herramienta de trabajo colaborativo inspirada en la comunidad abierta de intercambio de información, pero diseñada para el uso privado de empresas. “Estamos en una posición única porque tenemos esta robusta comunidad que habla todos los días y usa nuestros servicios rápidamente”, afirma en una entrevista con EL PAÍS durante el evento tecnológico Collision From Home, celebrado la semana pasada.

Stack Overflow es la mayor plataforma abierta de preguntas y respuestas en este ámbito. ¿Dificulta esto abrir la empresa a nuevas oportunidades?

No. De hecho, Stack Overflow for Teams surgió de forma muy orgánica. La comunidad lo pidió. Nuestra brecha está en asegurarnos de que la gente conoce nuestros servicios. Pero no es cuestión de una cosa o la otra. Si no tuviéramos esa comunidad de usuarios no tendríamos el servicio de talento. Sin esa comunidad, no tendríamos el negocio de publicidad ni el producto para equipos. No hay priorización, estamos 100% enfocados en nuestra comunidad.

En otras plataformas con grandes bases de usuarios activos, la moderación y el control de comportamientos abusivos se está volviendo un problema cada vez más complejo. ¿Ocurre esto en Stack Overflow?

Para nosotros es muy importante acoger muy bien a grupos muy diversos. No importa que sean hombres, mujeres, de qué parte del mundo vengan, cuál sea su nivel de experiencia… Queremos incluir a todo el mundo.
Lo que hemos hecho es definir las reglas de nuestros moderadores para asegurar que los comentarios negativos y cualquier nivel de toxicidad se retiran. Y somos muy proactivos al respecto. También hemos hecho más cosas a través de código. Hace cuatro meses lanzamos lo que llamamos el robot arisco, que utiliza inteligencia artificial para escanear todas nuestras páginas en busca de comentarios poco amigables. Los señala para que nuestros moderadores los retiren. Y la semana pasada lanzamos la función de dar las gracias. Por primera vez, en lugar de hacer clic en me gusta, puedes sencillamente decir “gracias”. Es algo que la comunidad quería hacer. En definitiva, nos aseguramos de adelantarnos al problema a base de herramientas de software y humanas.

¿Simplifica las cosas que los contenidos estén generalmente centrados en problemas de programación?

Tenemos suerte en que es algo muy objetivo. La respuesta es correcta o errónea. No hay opiniones, como en un foro. Solo hechos. Y con los hechos es más difícil que las cosas se descontrolen.

Sois pioneros del teletrabajo. ¿Han notado algún cambio con la pandemia?

En algunas dimensiones, seguro. Somos muy afortunados porque adoptamos el teletrabajo hace años. Un 80% de nuestros ingenieros de producto y entre el 40 y el 60% de nuestro equipo de marketing estaban en remoto antes de la pandemia. Mucho de nuestra cultura, nuestro comportamiento y de cómo incluimos a la gente ha seguido igual. Por ejemplo, antes de la pandemia, si una sola persona de una reunión no estaba en la oficina, lo que hacíamos es irnos a nuestros respectivos puestos de trabajo y hacer la reunión por Zoom. De este modo aseguramos que todo el mundo se siente incluido y que no son una pantalla diminuta en la sala.
Creo que el mayor salto es que todo el mundo esté trabajando en la intimidad de sus casas, con sus familias alrededor y sin capacidad de separar el trabajo de todo lo demás. En ciertos sentidos, nos ha unido más. Ahora sé que Khalid (responsable de comunicación) corrió seis millas hoy a la hora de comer. Él sabe lo que comí la semana pasada. Es un nivel distinto de conversación.

En España, hay una aversión histórica a este formato. La idea general es que la gente trabaja menos desde sus casas. ¿Cuál es su experiencia al respecto?

El mundo va a cambiar. Te lo garantizo. Hay dos maneras de abordar las cosas cuando lideras grandes grupos de gente. Uno es el tradicional, de arriba abajo, con mucha inspección, micro gestión y vigilancia. Y en la oficina está esta presión artificial para hacer cosas. Pero el mundo está avanzando hacia una filosofía de liderazgo basada en la confianza. Y esto significa que no importa cómo lo hagas mientras hagas tu trabajo.
No es posible microgestionar, tienes que dar un objetivo claro a tu gente y confiar en que lo alcanzarán. No puedes hacer que la gente vaya a la oficina solo por tenerles ahí; tienes que confiar en que harán su trabajo. Está mucho más unido que nunca al liderazgo empático.

¿Cómo se cultiva esa confianza?

Somos muy concretos en las formas en que ayudamos a nuestros empleados. Y todo eso se asienta con el tiempo. Podemos confiar en que harán lo mismo porque les estamos dando la habilidad de ajustarse a esto.
No es que la gente no tenga que rendir cuentas. Todos estamos muy enfocados en los resultados. Se trata de darles espacio suficiente para hacer lo que tengan que hacer.

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