Oliver Zipse (izquierda), presidente del Consejo de Administración de BMW; Elon Musk, CEO de Tesla; y  Herbert Diess, presidente del Consejo de Administración de Volkswagen, en noviembre pasado.
Oliver Zipse (izquierda), presidente del Consejo de Administración de BMW; Elon Musk, CEO de Tesla; y Herbert Diess, presidente del Consejo de Administración de Volkswagen, en noviembre pasado.

Nadie quiere ser el Nokia de las cuatro ruedas

De líder mundial a casi desaparecer por no interpretar bien las señales del mercado y errar en las decisiones estratégicas adecuadas. Eso fue lo que le ocurrió a la tecnológica Nokia, y hoy las empresas del sector de la automoción aceleran para no repetir la historia.

A mediados de marzo de 2015 Mary Barra, presidenta ejecutiva de General Motors, pronunció una frase ingeniosa, solemne, rotunda. De esas cuya autoría acaba perdiéndose a fuerza de tanto repetirse y de la que nacen infinitas variantes. Una oración que miles de personas en el sector de la automoción han hecho suya: “Creo que esta industria experimentará más cambios en los próximos cinco años que en los últimos 50”.

La industria del automóvil ha cambiado en este lustro. O mejor dicho: está en pleno proceso de metamorfosis y sus metas son hoy distintas de las de hace cinco años. Esa evolución queda reflejada en la Global Automotive Executive Survey (GAES), una encuesta que la empresa consultora KPMG realiza anualmente en todo el mundo entre los ejecutivos más destacados del sector. En 2015 la mayoría de los dirigentes automovilísticos citaban como la tendencia más importante hasta el año 2030 “el crecimiento de los mercados emergentes”. En la última encuesta, ocupa el quinto lugar. El primer puesto es hoy para “conectividad y digitalización” (10º en 2015) seguido de “movilidad eléctrica” (9º entonces) y “movilidad con pila de combustible” (5º hace un lustro). En el año 2015, el segundo era “estrategia de plataformas” y el tercero la “reducción del tamaño de motores de combustión interna”. Hoy esos ítems apenas aparecen entre lo más importante para los ejecutivos del sector.

En parte, es cierto, porque las grandes empresas ya tienen una estrategia de plataformas comunes y los motores que usan suelen ser de baja cilindrada. Para Begoña Cristeto, socia de KPMG en España y antigua Secretaria General de Industria y de la PYME con el anterior gobierno del PP, “estamos ante una nueva tormenta perfecta, que sitúa a la industria de automoción ante retos complejos y que obligarán, a diferencia de lo ocurrido en el pasado, a incorporar nuevas capacidades fuera de sus competencias tradicionales”.

Huir de la sombra de Nokia

El presidente del Grupo Volkswagen (VW), Herbert Diess, reunió hace unas semanas a un centenar largo de ejecutivos con altas responsabilidades dentro de su empresa, que emplea a 670.000 personas en todo el mundo. El Grupo Volkswagen vendió en 2019 un total de 10,9 millones de vehículos y es, junto con Toyota (10,7 millones) y General Motors (7,7), el mayor fabricante mundial.

Diess fue tajante y sentencioso frente a sus ejecutivos: “La época de los fabricantes tradicionales de coches se acabó”. El máximo responsable de la multinacional alemana ha agarrado firme el volante de la empresa y, desde su llegada en abril de 2108, conduce VW con energía hacia la electrificación y la digitalización de sus futuros productos. “La gran pregunta es si estamos siendo lo suficientemente rápidos; si seguimos a este ritmo va a ser muy duro” espetó al auditorio. Pero el presidente del Grupo todavía guardaba un par de frases lapidarias más: “En resumen, este es probablemente el mayor desafío que ha encarado Volkswagen”. Esa es una. La segunda: “Tenemos que evitar ser un nuevo Nokia”.

El ejemplo de Nokia representa en ambientes empresariales mentar la bicha. Nadie quiere experimentar en su compañía lo que sufrió la multinacional finlandesa: de ser líder de telefonía móvil durante 14 años a desaparecer por no tomarse demasiado en serio a un competidor recién llegado al sector (el primer IPhone). Para Francisco Pérez Botello, presidente de Volkswagen Group España Distribución, la mención a Nokia no es determinante y opina que Diess la usó “simplemente para ilustrar la necesidad crítica que tiene nuestra compañía de adaptarse al cambio y hacerlo, además, muy rápido”. Pero también “Diess recordó que Steve Jobs entendió que el acceso a Internet era más importante que el propio teléfono móvil o que la capacidad de su batería” explica el ejecutivo español de VW.

Tren en Bratislava en 1999.

El software del coche ¿más atractivo que su diseño?

Trasladar al mundo del automóvil el ejemplo del IPhone, donde el objeto en sí –aun siendo importante– ocupa un segundo plano y lo primordial es el ecosistema de servicios asociado, resulta llamativo. ¿De verdad se pasará de una batalla de dispositivos –entendiendo el coche como uno de ellos– a una guerra de ecosistemas en el mundo del automóvil? ¿El software será lo más importante del coche? Un cambio que se presenta como una dura empresa.

El destino de Nokia ardió en una plataforma petrolífera

Nokia es para muchos expertos en dirección de empresas el epítome de la mala gestión. De cómo, en cuestión de meses, competidores recién llegados –el famoso Iphone, primero; y Samsung y Android, después– hicieron que un liderazgo ininterrumpido en el sector de la telefonía móvil durante 14 años, tras desbancar a Motorola, se tornase en un descalabro de obligatorio estudio en escuelas de negocios.

Y ese revés empresarial estará siempre ligado a Stephen Elop, un canadiense nacido en 1963 que llegó para dirigir Nokia a finales de 2010. Su misión era recuperar una empresa que tenía el 37,4% del mercado mundial de móviles. El problema a solucionar era que Nokia no podía coagular su continua pérdida de cuota de mercado desde que, en 2007, apareció el IPhone de Apple. Mil días después, cuando Elop abandonó Nokia, su cuota no llegaba ni al 4%. Y la empresa finesa fue vendida en septiembre de 2013 a Microsoft por 5.500 millones de euros, menos de una décima parte de su valor al llegar el tristemente famoso ejecutivo.

Antes, en febrero de 2011, Elop envió una carta a sus empleados diciendo que se encontraban en una encrucijada difícil de solucionar sin medidas drásticas y valientes: Nokia estaba en una plataforma petrolífera ardiendo en medio del Mar del Norte. El dilema, morir quemado o tratar de salvarse saltando a unas gélidas aguas, acabó, en todo caso mal. ¿Susto o muerte? Ambas cosas: primero una y, después, la otra.

Hoy Tesla y algunos fabricantes orientales podrían ser en el mundo del motor los IPhone y Samsung de la telefonía de la pasada década. Ninguno de los dirigentes de las grandes multinacionales fabricantes querría ser recordado como el Stephen Elop de los coches.

Pérez Botello está convencido de que “el automóvil será el dispositivo que generará mayor volumen de datos y, al mismo tiempo, la tecnología va a propiciar una eliminación de las barreras que existen actualmente –cada vez más difusas–, entre los diferentes sectores económicos”. Y como consecuencia, “estas dos situaciones van a provocar que el vehículo se transforme en una suerte de marketplace en el que el cliente podrá acceder a servicios de diferentes sectores, como la hostelería, ocio, seguros, energía, recarga, etc. Los fabricantes tenemos que ser capaces de liderar ese ecosistema, del que también formarán parte empresas que serán a la vez nuestros clientes, nuestros socios y nuestros competidores. En este ecosistema del coche es donde se hará más evidente el paso de la competición a la coopetición entre empresas” anticipa el máximo responsable en España de la multinacional alemana.

La pregunta clave ahora es si el cliente elegirá un coche por su precio, diseño, prestaciones, capacidad de maletero o espacio interior –como hacemos hoy– o por el software que incorpora y sus servicios asociados. “Por supuesto, los clientes seguirán valorando el diseño, prestaciones, autonomía, facilidad de carga y otras características del coche, pero la diferenciación definitiva vendrá marcada por el software” asegura Pérez Botello. “Y por eso vamos a destinar 7.000 millones de euros a nuestra propia compañía de software, que arrancó a principios de 2020 y que contará con más de 15.000 ingenieros en 2025” apunta el ejecutivo español de Volkswagen. Para entonces, afirma la empresa, todos los coches incorporarán su propio sistema operativo, bautizado como VW.OS.

Este anuncio puede resultar preocupante para las empresas de componentes que surten a los fabricantes de automóviles. Éstas, en muchos casos, son las encargadas de desarrollar los avances que, después, aquellas presentan como propios. La multinacional alemana Bosch, popular por vender desde electrodomésticos a herramientas de bricolaje es, también, el primer fabricante mundial de componentes para la industria de automoción. De sus más de 400.000 empleados, 235.000 trabajan para el sector del motor.

Un portavoz de la empresa en España explica que llevan muchos años desarrollando software para fabricantes de coches y que “como líder en innovación, Bosch se beneficiará de su temprana entrada en estas áreas de desarrollo”. Además, explica que “los nuevos fabricantes de automóviles en el mercado de la movilidad eléctrica requieren, cada vez más, soluciones completas, en lugar de simples componentes. Para Bosch, como proveedor de servicios completos, esta tendencia significa un potencial de ventas de miles de millones”. Y para atender a un previsible volumen de negocio de esta envergadura, Bosch afirma que ya emplea “14.000 ingenieros desarrolladores e invierte 3.000 millones de euros anuales en experiencia de software”.

Electricidad para huir de la sombra de Nokia

El otro gran campo donde VW ve el camino para evitar esa especie de esquizofrenia paranoide empresarial de ser el próximo damnificado por la maldición Nokia es apostar por la fabricación de automóviles eléctricos.

Desde que Herbert Diess llegó al puente de mando de un Grupo Volkswagen muy tocado por los problemas derivados del escándalo dieselgate, ha sido un evangelista de la electrificación de los automóviles como método de propulsión. Al menos a tiempo parcial, porque la realidad es que hoy Volkswagen vende mayoritariamente vehículos con motores de combustión interna. Y antes que con la electricidad, también se ha ofrecido una alternativa vendiendo coches con motores alimentados por gas natural comprimido, una estrategia que la empresa ya ha anunciado que abandonará. Los planes de electrificación se han vuelto más ambiciosos alentados, principalmente, porque de no cumplir el límite de emisiones de CO2, las elevadas multas de la Unión Europea pueden evaporar los beneficios de la empresa.

El máximo ejecutivo de VW explicaba el pasado mes de enero en una conferencia con inversores estadounidenses lo que él llama las “palancas para liberar valor” de su empresa. Y una de las principales era la venta de vehículos eléctricos. Diess aseguró que el 25% del total de las matriculaciones del Grupo Volkswagen en el año 2025, serán de eléctricos puros. Una apuesta que se completará en una década, con el total de la gama de modelos electrificada, ya sea con vehículos eléctricos puros o con híbridos enchufables. Para el año 2050, la multinacional alemana ha anunciado que su “flota de vehículos será completamente neutra en carbono”.

Las previsiones de ventas de coches eléctricos que anticipan los dirigentes del Grupo Volkswagen pueden resultar ambiciosas a primera vista, pero no parecen significar un salto al vacío. Se mueven en unos porcentajes sobre el total del mercado en el entorno de lo que algunas empresas consultoras anticipan para esos años. En el estudio “The 2019 Strategy & Digital Auto Report” de PricewaterhouseCoopers (PWC), se afirma que alrededor del 40% de las nuevas matriculaciones de coches en el año 2030 en Europa serán de vehículos eléctricos. Esto será posible gracias a que, a partir de 2025 se espera “un desarrollo suficiente de la infraestructura de recarga gracias al fuerte empujón legislativo en la materia que habrá desde 2020 en adelante” explican en PWC.

Esta transformación, que se antoja brutal en una empresa de automoción como VW, requiere desde luego de un cambio profundo no ya en los gustos de los clientes, que también, sino sobre todo de mentalidad entre sus más de 670.000 empleados. Y, además, de una espectacular inversión. Pérez Botello explica que “el Grupo Volkswagen revisó en noviembre al alza sus previsiones: invertiremos 33.000 millones de euros hasta 2025 en e-mobility [que engloba todo lo relacionado con movilidad electrificada], lanzaremos 75 modelos eléctricos puros y 60 híbridos enchufables en los próximos 10 años y esperamos vender 26 millones de vehículos eléctricos en todo el mundo hasta 2029”.

En la presentación esta semana de los resultados económicos del Grupo Volkswagen, Ralf Brandstätter, responsable de operaciones de la marca, afirmaba que “estamos haciendo de Volkswagen el número uno en movilidad eléctrica. Y nos estamos transformando en un negocio de tecnología digital”. Con esta mutación, la empresa espera, además, contar con el respaldo de los mercados para aumentar su capitalización bursátil, muy por debajo de lo esperable de una empresa de este tamaño y beneficios, más de 14.000 millones de euros después de impuestos en 2019. Pérez Botello explica que este cambio radical dentro de la empresa “es nuestra apuesta y ésta cuenta con el apoyo del mercado, porque la recomendación de casi el 90% de los analistas en relación a Volkswagen es la de comprar”. Ahora hay que ver si, además, los clientes también respaldan este cambio de rumbo eligiendo los nuevos coches eléctricos que ya comienzan a ofertar en todas sus marcas.

Volkswagen no corre solo

La multinacional alemana no ha sido la única que ha apostado por una movilidad eléctrica. Toyota y General Motors, sus dos grandes competidores a nivel mundial, están en la misma competición.

Como explicaba hace unos meses Morikata Yoshida, vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Corporation, su empresa tiene que “transformarse en una compañía de movilidad en un periodo de cambios tan profundos que se dan una vez en cada siglo”. Pero para Yoshida, no hay que olvidar el “mundo real de la fabricación de coches y continuar mejorando nuestra competitividad”. Toyota explica que el ritmo de electrificación de su gama va muy por delante de los planes que trazaron en 2017, donde preveían que en el año 2030 venderían más de 5,5 millones de coches movidos de algún modo con energía eléctrica. En Europa, por ejemplo, más de la mitad de los vehículos comercializados por Toyota son ya híbridos. Pero, como remarca Mitsuru Kawai, otros de los vicepresidentes de la multinacional nipona, sobre el proceso en que está inmersa la industria del motor y su empresa: “todavía no se ha producido un cambio suficiente”. Hay que seguir trabajando.

Al igual que lo hace General Motors al otro lado del Océano Pacífico, donde Mary Barra, su presidenta ejecutiva, acaba de presentar el último paso dado por su empresa en pos de la ansiada electrificación: las nuevas baterías Ultium. Para Barra, el futuro de su empresa pasa por "transformar el desarrollo de productos de GM y posicionar a nuestra empresa para un futuro totalmente eléctrico" En General Motors hablan de “una reinvención histórica de la empresa”.

Nadie quiere ser el Nokia de la automoción y aceleran para que su sombra no los alcance. Y aunque los cambios en la industria del motor resultan notables, estos no han sido tantos como anticipó Barra hace ya un lustro. Todavía podrá seguir usando su profética frase algún tiempo más.

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