Alberto Knapp
Alberto Knapp

“España castiga el fracaso, pero lo grave es que también castiga el éxito”

Alberto Knapp, fundador de la consultora The Cocktail, indaga en los errores más comunes que suelen cometer las empresas al abordar su transformación digital

Tal vez sean los 14 años que lleva al frente de The Cocktail lo que conducen a Alberto Knapp (Madrid, 1971) a rechazar el concepto transformación digital por considerarlo vacío y manido. Su empresa ayuda a grandes corporaciones a entender cómo la tecnología está cambiando sus modelos de negocio. Y no le va mal. La consultora cuenta con 370 empleados y tiene oficinas en cuatro países. Su trayectoria le ha ayudado a identificar los errores más comunes que cometen las empresas en este proceso de cambio.

  • Equivocarse es el primer paso

Knapp sostiene que lo primero que deben hacer las empresas es preguntarse por la amenaza que representa la tecnología para ellas, la parte de su mercado que está cambiando. No es lo mismo operar en un sector en el que surgen nuevos modelos de negocio que en otro que se eficienta mucho y bajan los precios de producción. “Sumarse a cualquier iniciativa nunca acaba bien”, expone. “Muchas compañías se han quedado con proyectos a la deriva porque desde el principio no sabían dónde tenían que ir”. Aunque esta falta de definición es relativamente habitual, el consultor opina que es un error común que normalmente acaban corrigiendo. “Es parte de su proceso de maduración”, concluye.

Alberto Knapp, fundador y presidente de The Cocktail.

También destaca la importancia de saber gestionar las expectativas y recuerda que una iniciativa que promete más de lo que va a conseguir suele ser un fracaso. “Muchos intentos de transformación mueren porque no reciben el apoyo que necesita el proceso de cambio”, sentencia. “No puedes decir que vas a transformar la compañía en seis meses porque es imposible. De esta forma, la transformación se convierte en algo que nunca termina de suceder y acaba cansando”.

Mención aparte merecen las expectativas de los usuarios, que utilizan la experiencia que les brindan Google, Amazon o Facebook, los fijan como referencia y esperan que su supermercado o su banco alcancen estos estándares. “El consumidor se acostumbra enseguida a que todo se resuelva automáticamente y ahí las empresas que no estén, no responderán a las necesidades de sus clientes”, ilustra.

  • Cuando el problema está en casa

Los retos que más se resisten a las grandes compañías trascienden fronteras, pero hay otros que pueden centrarse en el ámbito nacional y la falta de referentes es uno de los primeros. Knapp observa con optimismo la maduración del panorama emprendedor español, pero considera que sigue siendo necesaria una transformación cultural. “En España se castiga el fracaso, lo grave es que también se castiga el éxito. Cuando alguien triunfa, se le suele mirar mal”, lamenta. “En otros países, se mira a quien ha llegado alto como alguien que ha contribuido a la sociedad, que ha cambiado cosas. Esta perspectiva ayuda a construir iconos, personas influyentes que sirvan de inspiración”.

En España se castiga el fracaso, lo grave es que también se castiga el éxito.

La barrera cultural no es la única tarea pendiente en España. No es descabellado decir que la falta de financiación es la queja más habitual que podemos escuchar en eventos y foros de innovación empresarial. No es esta la mayor preocupación de este emprendedor, que opina que “existe suficiente capital en el mercado” y lo que necesitan las empresas es “un marco legislativo más claro y sencillo”.

  • Y ahora, ¿qué hacemos?

Más de una vez hemos escuchado que la estructura de poder de las compañías va a cambiar y va a tender a convertir las áreas de toma de decisión. “Las empresas no siempre son conscientes de que tienen equipos de gente joven más cerca de los problemas y deben conceder más importancia a sus decisiones”, recuerda el consultor.

La idea, que se antoja como una gran revolución, es más bien una evolución hacia la manera de gestionar una realidad más compleja y no implica una pérdida de jerarquía ni una tendencia a la horizontalidad. El mejor ejemplo está en las grandes tecnológicas: no son organizaciones planas, pero sus equipos tienen bastante libertad para tomar decisiones. “El problema que tienen las empresas en este punto es que transformar las estructuras de poder implica a todo el mundo, no es algo que decida un comité y ejecute la compañía”, añade.

Los empleados no son los únicos que entran en el proceso de decisión de una compañía. La analítica de datos puede aportar conclusiones muy valiosas que pueden ayudar a marcar el rumbo de una empresa, pero el factor humano sigue siendo imprescindible. Un estudio de la compañía de software Qlik revela que el 38% de las grandes corporaciones tiene dificultades para entender la información que recoge. La intuición se antoja necesaria cuando la transformación de la sociedad sucede a una velocidad vertiginosa. “El contexto va tan rápido que nos vemos abocados a tomar muchas decisiones con muy poca información”, resume el madrileño. “El éxito de muchas compañías es saber desenvolverse tomando decisiones con información muy parcial”.

Knapp hace apología del riesgo e invita a las corporaciones a salir de su zona de confort, a sentirse incómodas y, de vez en cuando, inseguras. Pero admite que, mientras les siga funcionando el modelo que han utilizado siempre, les costará reconocer los retos que tienen por delante y afrontar el gasto energético que suponen para la compañía. Identificarán la necesidad, pero no será para ellos algo prioritario. “Decidir hacer frente a este proceso es complicado, porque eres consciente de que vas a pasar por un periodo traumático y vas a tener que tomar decisiones complicadas”, explica. “Ser continuista es más cómodo que tomar la decisión de anticipar lo que va a suceder y cambiar tu compañía. El cambio augura nuevos problemas y tienes que estar convencido de que te compensa pasar por eso”.

Retina

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