Laure Claire Reillier
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RetinaLTD

Laure Claire Reillier: “El 50% de los trabajadores en EE UU será freelance en menos de 10 años”

La confundadora de Launchworks y escritora del libro ‘Platform strategy’, con más de 20 años de experiencia en marketing y comercio electrónico, será una de las ponentes el próximo jueves en el foro RetinaLTD

Una de las voces más autorizadas para hablar sobre comercio electrónico y digitalización de los negocios es Laure Claire Reillier (Apt, Francia; 1971). El año pasado publicó junto con su marido, Benoit Reillier, el libro Platform Strategy: How to unlock the power of communities and networks to grow your business. Un texto que pretende convertirse en el referente de cómo las empresas, independientemente de su tamaño, deben adaptar su negocio a la llamada economía de plataformas, o al menos entenderla. Su experiencia en eBay le permitió cofundar Launchworks, desde donde intenta ayudar a mejorar la innovación de las organizaciones. “Nuestra economía funciona a través de plataformas. Así es como se ha creado valor durante los últimos 20 años”, afirma en una conversación telefónica. El próximo jueves será una de las ponentes del foro RetinaLTD.

¿A qué te refieres cuando hablas de una estrategia de plataformas?

Las plataformas pueden tener diferentes significados y ser de diferentes tipos, como políticas, comerciales, empresariales… En una definición más técnica, hay plataformas modulares para los negocios. Creo que el ejemplo más claro es Google. Desde mi punto de vista, una plataforma define a una organización que crea valor al atraer a diferentes clientes, conectándolos de una manera en la que pueden hacer negocios. Antes, se creaba valor a partir de un material en bruto, transformándolo en producto o servicio, para venderlo como algo emergente.

¿Cuáles son las plataformas más relevantes?

Las de mercados. Han replicado lo mismo que ocurre en el Gran Bazar de Estambul. Allí se une a los vendedores con los compradores en una localización específica durante un tiempo del día determinado. Si extrapolamos esto a las plataformas digitales, como eBay o Airbnb, no hay mucha diferencia salvo que son globales y operan 24 horas al día los 365 días del año. Conectan a las mismas personas y con la misma finalidad: hacer negocios. 

¿Solo es una diferencia de tiempo y escala?

¿De dónde vienen los principales cambios para una estrategia de plataformas?

"Definir una estrategia de plataformas requiere una mentalidad diferente", asegura Laure Claire Reillier, confundadora de Launchworks y escritora del libro ‘Platform strategy’. "Es lo que llamo un pensamiento de ecosistema: Trabajas en un ecosistema y sus participantes cocrean el valor contigo como organización". Reiller cree que esta es "algo abierto, no cerrado ni lineal a la hora de pensar".

Pero matiza: "Esto no es el santo grial, sino que hay que combinar diferentes modelos de negocio. Es la habilidad de trabajar con manufacturas y todo lo complementario que se crea a nivel de plataforma, como ocurre con Apple y sus dispositivos".

En parte, sí. El salto diferencial comenzará cuando empiecen a trabajar con big data y machine learning. Pero en esencia, no dejarán de ser como el Gran Bazar. Los mercados, en función de la plataforma que tengas, pueden operar bajo un mismo sistema, como ocurre con las tarjetas de crédito. No dejan de ser una plataforma que conecta a las personas que las poseen con un terminal que las acepta para pagar. Entre medias, todos los comercios que quieras. La App Store y Google Play son plataformas. Son un tipo de mercado digital que conecta a desarrolladores de apps con los consumidores y, al mismo tiempo, con las grandes compañías.

¿Hasta qué punto la idea de plataforma es novedosa?

Existían ya antes de la revolución industrial, solo que de forma física. En el plano digital son más recientes: existen desde hace unos 20 años. Probablemente, todas las compañías tienen una plataforma en su corazón empresarial. Si miramos a lo que hacen ahora las empresas más grandes, como Google, Amazon o Apple, no se trata de exportar manufacturas ni productos similares. Combinan su negocio con las plataformas. El iPhone, por ejemplo, es una gran pieza de hardware que se elabora de forma tradicional, pero cuyo valor está en una App Store, que permite negocios. Da la posibilidad de cocrear nuevos productos que añaden valor a todo el ecosistema.

¿Cuáles son las principales ventajas del modelo que defiendes?

Al haber actualmente muchas plataformas, las personas pueden trabajar más y más como desean. Elegir con quién colaboran. Es más una mentalidad de startup. Gozas de más libertad. Puedes gestionar tus habilidades, tus clientes y tus servicios. Había un coste muy elevado para estas operaciones comerciales. Antes era más complicado generar esta confianza como freelance. Ahora, algunos de los mercados pueden ayudarte en esto.

¿Crees que puede generar mayor inestabilidad para los trabajadores?

Tengo algunos compañeros que trabajan como freelance y tienen más estabilidad y libertad que cuando lo hacían para una única empresa. Ahora tienen diferentes clientes. Como todo en la vida, depende. Lo que está claro es que tienes la posibilidad de poner tus servicios en diferentes plataformas y en un contexto mundial. Pongamos el ejemplo de Uber en Estados Unidos. Los conductores no tienen exclusividad, pueden trabajar en todas las plataformas de taxi que deseen. Lo mismo ocurre con los consumidores, que deciden cuál usar o no.

¿La legislación debería adaptarse a este nuevo entorno?

Tiene que evolucionar. Está pensada para un modelo industrial tradicional. Las condiciones de la mayoría de trabajadores está cambiando, como sucede en Reino Unido y Holanda, donde el empleo crece cada vez más como freelance. Si observamos a Estados Unidos, es una tendencia muy clara de que el volumen de trabajo es mayor en proyectos para estas plataformas. Según un estudio de Morgan Stanley, el 50% será freelance en 2027. Claramente, la regulación tiene que adaptarse. Asimismo, desde una perspectiva de las plataformas, tienen que asegurar que se dé el ambiente oportuno. Si no es así, no será sostenible. En comparación con los modelos tradicionales, las plataformas interiorizan todos los deseos y demandas de los implicados en el mercado. Si empieza a haber unos costes excesivos, por ejemplo, tu comunidad de rebelará. Hace falta un equilibrio en el ecosistema.

¿Cuál es el principal riesgo de este desarrollo de las plataformas?

Dejar al margen a los trabajadores. Dejarlos sin libertad de trabajar cuando quieran o al precio que consideren oportuno. Si simplemente se diseñan por el negocio, poca gente puede querer hacer negocios contigo. Faltaría una mayor estabilidad y no sería el entorno deseable para una carrera profesional. De todas maneras, una forma de renovar las plataformas pasaría por adoptar principios de buena gobernanza y ofrecer un sistema de recompensas.

Retina

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