Medios de comunicacion
FIRMA INVITADA

Medios de comunicación: de la publicidad al pago

Resulta evidente que la búsqueda de modelos de ingresos directos es necesario en la medida en que el modelo publicitario digital no da más de sí, y no parece que vaya a cambiar.

Parece evidente que 2018 pasará a la historia del sector de los medios como el año en el que la industria apostó decididamente por los modelos de pago. No existe una compañía en EE UU, Latinoamérica o en Europa que no esté valorado poner en marcha alguna de las diferentes modalidades de ingresos directos, ya sea a través de muros de pago, micropagos, suscripciones o membresías, cuando no lo han hecho ya. Ello explica el gran interés que despertó el último Digital Media North America celebrado el pasado mes de junio, en el que se dieron cita los principales editores, y que sirvió para que compartieran sus experiencias ante los retos y oportunidades a los que se enfrentan los medios digitales de cara al desarrollo de los modelos de pago.

El funcionamiento interno de dos de los paywalls más exitosos, el de The New York Times y The Wall Street Journal, fueron sin duda una de las sesiones que más interés suscitaron. Para Hannah Yang, responsable de suscripciones de The New York Times -cuyo muro de pago es uno de los casos más reconocidos en la industria- su modelo de suscripción es muy complejo, dado que tienen en cuenta un gran número de factores y variables: desde el volumen de tráfico, la calidad del mismo, el engagement de las noticias, la propensión al pago o la afinidad a la marca, entre otros.

En sus inicios en 2011, no faltó cierto escepticismo que se ha ido desvaneciendo a medida que aumentaba el número de suscriptores. Al finalizar el primer trimestre de 2018 superaba los 2.8 millones de suscripciones digitales que, junto a los de la edición impresa, dan un total de 3.8 millones. Punto importante éste, ya que la versión impresa sigue representando 2/3 de sus ingresos por suscripciones. Por ello siguen apostando por el desarrollo de nuevos productos impresos. Por temáticas, las suscripciones al canal de cocina (Cooking) y el de crucigramas (Crossword) crecieron más rápido que las de noticias, entre ambos representan el 15% de las suscripciones digitales.

Respecto a su estrategia de marketing para la captación y retención, los tres objetivos fundamentales de su equipo son: convencer, inspirar e impactar con la oferta de suscripción adecuada a cada lector. Para ello utilizan todos los canales posibles, siendo conscientes de que no es fácil ofrecer el mensaje correcto en el momento preciso y a través del canal más adecuado

Imagen de la última edición del Digital Media North America

Por su parte, Jon Buckley, responsable de las suscripciones digitales de The Wall Street Journal, confirmó que el pasado mes de abril habían superado los tres millones de suscriptores. Una de las claves de su éxito ha sido su apuesta por el desarrollo de un muro de pago dinámico. Basándose en el machine learning, este modelo híbrido y flexible se adapta al comportamiento del lector, decidiendo cuántos artículos gratuitos tiene acceso cada tipo de lector. Para Buckley, cuando la publicidad iba bien solo se pensaba en el usuario, pero no en los lectores. Al cambiar el escenario, los medios deben ser capaces de identificar, de comprender las señales que generan suscripciones. En este sentido, el WSJ ha identificado 65 indicadores o señales (utilizando su jerga) diferentes. Dos elementos ha sido clave para la creación de su muro de pago dinámico: analizar durante más de dos años todos los datos que ofrece el usuario cuando va a comprar una suscripción y la evolución de la demanda publicitaria en su site. Con todo este análisis, y gracias al machine learning, cada suscriptor obtiene una puntuación (score) cuya distribución se recoge de forma gráfica, lo que les permite mostrar la distribución de la propensión geográficamente en los EE UU. Otra de las claves son los boletines de noticias que permiten incrementar las perspectivas para que un lector opte a suscribirse. En definitiva, los newsletter ayudan a convertir los datos de las cookies en first party data (datos que han sido recolectados por fuentes propias del anunciante), fundamento del éxito de los modelos de suscripción.

En su intervención, Meghavaty Suresh, Directora de Consumer Strategy de Guardian News Media, aseguró que la principal misión del periódico británico, que disfruta de una tradición de casi 200 años, sigue siendo la del primer día: informar de forma clara a sus lectores. Su particular modelo de membresía cuenta con más de 800.000 socios que ayudan financieramente de forma periódica o puntual, con lo que esperan que la compañía vuelva a la senda de los beneficios durante este año. Los usuarios pagan no sólo por un beneficio personal sino para ayudar a mantener las noticias en un modelo abierto de información disponible para todos. De los 800 mil miembros que han hecho alguna aportación económica, alrededor de 500.000 lo hacen regularmente. La calidad es su principal reclamo para conseguir nuevos ingresos.

A Gadi Lahav, Head of Product de FT.com le gusta definirse como una organización data informed. Con una audiencia de 1,9 millones de lectores diarios, FT.com dispone ya de 920.000 suscriptores de pago. Para FT es de gran importancia ayudar a los lectores a crear hábitos para que el lector confíe más en ellos; por ejemplo, haciendo que se descarguen su aplicación o que se suscriban a su boletín de noticias. Los hábitos están ligados al uso, de esta forma es menos probable que se suscriba el que interacciona con tu site a través de una búsqueda que el que lo hace a través de un boletín informativo o que te encuentre en los dispositivos.

Para poder medir e interpretar correctamente los hábitos, han diseñado una nueva métrica que han definido como RFV (recency, frequency, volumen). RFV es la mejor manera de observar los hábitos de los usuarios, de tal forma que se puede establecer la siguiente cadena: hábitos = uso recurrente = valor definido = más probabilidades de volver a suscribirse.

Cuanto mejor conoces a tu usuario es más fácil ofrecerle lo que quiere y retenerle. Es importante tener en cuenta siempre que cuesta cinco veces más adquirir nuevos clientes que mantener los que ya tienes. Otros aspectos a considerar mediante la aplicación de RFV son la segmentación -han establecido siete grupos diferentes- y, por supuesto, la personalización, que también ayuda a la formación de hábitos y, por tanto, a mejorar la confianza y el engagement.

Si como parece, los grandes medios han sabido, no sin problemas, desarrollar modelos de éxito, la pregunta que surge es si es extensible a otros medios más pequeños como es el caso de la prensa local. Michael Moses, chief revenue officer de The Day -medio localizado en el estado de Connecticut- presenta un modelo sin ánimo de lucro en el que los beneficios retornan a la comunidad, lo que les obliga a ser extremadamente cuidadosos a la hora de establecer una relación fluida con sus clientes. Para ello, el contenido es la clave, aunque internamente el mayor reto fuera romper la estructura de silos que tenían. Cada nuevo trabajo comienza con asignar responsabilidades de ingresos, asegurándose de que todos están en sintonía sobre cómo enfocarse de cara al consumidor.

La aproximación al mundo de las suscripciones de The GateHouse es diferente ya que aporta un enfoque de agencia de marketing para los consumidores. Utilizan su agencia, llamada Thrivehive, para conseguir nuevos suscriptores. Robert Saurer, Vice President Consumer Marketing, explicó que desde que empezaron con esa visión hace 18 meses están teniendo muy buenos resultados, habiendo alcanzado más de 100 mil suscriptores solo digitales. Entre los datos aportado, destaca que han lanzado 451newsletters y en lo que va de año han enviado más 400.000 email. Saurer confirma que con la tecnología y los datos adecuados, los medios pequeños pueden escalar y explotar.

Phillip Crawley, Editor y CEO del canadiense The Globe and Mail, destaca su decidida apuesta por el periodismo de investigación como medio para atraer suscriptores. “Un buen informe de investigación puede cambiar la política, el periodismo y el buen trabajo de los periodistas, en definitiva, es lo que puede marcar la diferencia”. De cara a la organización, The Globe and Mail ha sabido romper los silos tradicionales en la sala de redacción para formar equipos multidisciplinares y trabajar juntos por un mismo objetivo. El 55% de sus ingresos proviene de lectores que pagan por contenido, lo que supone unos 120 millones de dólares canadienses. El 77% de las conversiones de suscripción provienen de contenido de Negocios, Finanzas e Inversión Personal, lo que explica que cuenten con más de 50 periodistas financieros.

El caso noruego

La compañía noruega aMedia es la editora de medios más grande de su país. Noruega es un país atípico en el consumo de noticias. Con una población de 5,3 millones de personas, dispone de 223 periódicos, más de una cuarta parte pertenecen a aMedia. Según cuenta Jostein Larsen Østring, Vice Presidente Editorial, en 2015 tomaron la decisión de evolucionar su modelo de ingresos desde la publicidad al pago, convirtiéndose en una empresa de suscripciones. Desde entonces han alcanzado más de 500.000 suscriptores. Actualmente, entre el 40% y 60% de sus artículos están bajo el muro de pago. Su propuesta de valor es la calidad de la información. “No vale de nada obsesionarse en llenar páginas, hay que centrarse en hacer el mejor periodismo para tu audiencia”.

La compañía noruega aMedia es la editora de medios más grande de su país. Noruega es un país atípico en el consumo de noticias. Con una población de 5,3 millones de personas, dispone de 223 periódicos, más de una cuarta parte pertenecen a aMedia. Según cuenta Jostein Larsen Østring, Vice Presidente Editorial, en 2015 tomaron la decisión de evolucionar su modelo de ingresos desde la publicidad al pago, convirtiéndose en una empresa de suscripciones. Desde entonces han alcanzado más de 500.000 suscriptores. Actualmente, entre el 40% y 60% de sus artículos están bajo el muro de pago. Su propuesta de valor es la calidad de la información. “No vale de nada obsesionarse en llenar páginas, hay que centrarse en hacer el mejor periodismo para tu audiencia”. 

The Athletic es un medio online de información deportiva sin publicidad, sustentando exclusivamente en las suscripciones. Lanzado en 2016 en Chicago, ha tenido una impresionante expansión. Cubre deportes locales en más de 29 ciudades y tiene alrededor de 150 empleados a tiempo completo, lo que lo convierte en uno de los sitios web de deportes más grandes de los Estados Unidos. Su público son los fans de los equipos que, en su opinión, no encuentran en los medios tradicionales toda la información que requieren. Su estrategia es no ser los primeros en dar las noticias sino en ser diferentes y mejores, de ahí que no haya resúmenes de juegos, limitándose los periodistas a analizar los partidos. Cuenta la historia dos días después, con una perspectiva y desde un ángulo diferente. “Suelo decirles a nuestros periodistas que no vayan a la rueda de prensa, que eso ya lo hacen los demás. Ve a buscar las historias que nadie más está cubriendo”. Los usuarios lo agradecen porque cuando eres seguidor de un equipo nunca hay información suficiente, siempre quieren más. La suscripción a The Athletic cuesta solo 5 dólares al mes y permite acceder a todo el contenido. El medio crea constantemente valor para los suscriptores, lo que a su vez reduce la tasa de abandono. Las redes sociales son importantes para la forma en que el site interactúa con los seguidores: “Lo social es construir relaciones, no solo compartir enlaces”. En definitiva, en palabras de Fichtenbaum “confiamos en la calidad, no en la cantidad, por eso hemos dejado atrás las métricas del número de visitas a la página y nos centramos en las de participación”.

Parece evidente que la búsqueda de modelos de ingresos directos es necesario en la medida en que el modelo publicitario digital no da más de sí, y no parece que vaya a cambiar. No obstante, hay que ser consciente de que pasar de la gratuidad al pago es un proceso complejo que requiere ofrecer una propuesta de valor diferencial y de interés real para el lector que requiere un transformación de organización y del modelo en su conjunto. La buena noticia, como se está comprobando, es que empieza a haber un buen número de casos que han encontrado el camino del éxito.

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