La checa Petra Kvitova sirve a la paraguaya Verónica Cepede Royg en la presente edición del Roland Garros
La checa Petra Kvitova sirve a la paraguaya Verónica Cepede Royg en la presente edición del Roland Garros

La actitud de jefe (y no de líder), un gran tropiezo para la transformación digital

La transformación digital (TD) es una lucha de poder. Las altas esferas de las empresas no están enfocando con liderazgo y decisión los cambios que las organizaciones necesitan.

La transformación digital (TD) es una lucha de poder. Las altas esferas de las empresas no están enfocando con liderazgo y decisión los cambios que las organizaciones necesitan. Esto hace que sus propios negocios fracasen una y otra vez a la hora afrontar esta metamorfosis. Los cargos medios son los que reciben la ardua tarea de acometer estos cambios con las manos atadas por dos importantes premisas. La primera, y probablemente la más importante, no tienen poder real de decisión, por lo que sus decisiones son meramente “opinativas”. Y en segundo lugar, e igual de preocupante, es que no pueden, o no deben, decir que no a lo que se les impone desde arriba, aunque sepan a ciencia cierta que esas órdenes están mal encaminadas.

Es notorio y público que uno de los conceptos que más se asocia a la transformación digital es el del miedo. El temor a cambiar. Un informe realizado por PwC indica que el 66% de los altos cargos de los consejos de administración reconoce que deberían dedicar más tiempo a asuntos relacionados con esta materia, tales como la ciberseguridad o los peligros tecnológicos. Otra vez el miedo. Los líderes tradicionales temen evolucionar y el riesgo tecnológico que conlleva dicha evolución. Sin embargo, la principal inquietud debería ser otra. Las empresas deberían preocuparse por no desaparecer ya que, como indica el informe Digital Vortex: ”How Digital is Redefining Industries”, la transformación digital desplazará del mercado al 40% de las empresas.

Los altos cargos de las empresas deben demostrar su valía en materia de liderazgo, estando dispuestos a adaptarse al mercado 3.0; a delegar en sus cargos medios más jóvenes y a involucrar a la plantilla para que afronten esta transición con optimismo y no con incertidumbre. En los tiempos convulsos que corren, de cambios cada vez más grandes y más rápidos, la tecnología pondrá a prueba el valor de la cadena humana de las compañías. Esta es la palabra que no se puede dejar fuera de la ecuación: la cadena humana. La transformación digital tiene que más que ver con las personas que con la tecnología, ya que son ellas las que permiten, o no, que se realice la transformación.

Los modelos jerárquicos

Uno de los principales requisitos para acometer con éxito la revolución digital es ser más rápidos y ágiles para adaptarse a las nuevas reglas del mercado. Cuanto más rígida y jerárquica sea la cadena de mando, más complicado va a ser que la alta dirección se involucre en los procesos digitales y, por tanto, más difícil será que el personal encargado las lleve a cabo. Si la información no fluye y las directivas se niegan a asumir el liderazgo que les corresponde en el cambio digital, generarán un ambiente laboral incómodo para los cargos medios que sí saben cómo realizar esta transformación.

En España hay un serio problema de liderazgo. Esto se traduce en ambientes laborales poco flexibles, que no se preocupan por los empleados, ya que no los hacen sentir valorados o útiles. Si los cargos medios y las plantillas no son capaces de ver las ventajas de la transformación digital, tanto a corto como a largo plazo, no creerán en el cambio y no se sentirán respaldados por sus directivos, disminuyendo su confianza en sí mismos. Una empresa con jefes que no lideran, con una plantilla infeliz y con directivos de perfil medio frustrados está destinada al fracaso y no conseguirá el cambio que desea.

Tolerancia al fallo

La Transformación Digital está fuertemente ligada a la innovación. Para ser innovador se necesitan dirigentes que estén al servicio de las personas, que potencie la colaboración humana y que haga sentir seguros a los trabajadores. Un error común en este área es el castigo al error, la poca tolerancia al fallo. El castigo inflexible no ayuda a la transformación digital. En todo camino innovador y original hay que ser menos severo con los errores. Un empleado, directivo o líder que sabe que puede equivocarse, aprender de ello y no ve mermada su confianza, será más efectivo en la senda de la transformación simplemente porque se atreverán a probar, se arriesgarán a hacer las cosas de forma diferente. Sin miedo.

No se va a conseguir avanzar y evolucionar si los directivos y mandos medios no se alinean para formar una jerarquía circular y colaborativa. Que la empresa tenga éxito y se adapte al cambio de reglas del mercado depende de todos los miembros de la empresa. Y ¿quién dicta este cambio de reglas? El usuario. Son las personas, tanto dentro como fuera de la empresa, quienes determinan qué les aporta valor y cuál es el producto en el que quieren gastarse su dinero. Esto cada vez cambia con más frecuencia y de manera más rápida, por lo que las compañías deben volcarse en la transformación digital con el único objetivo de hacer felices a sus trabajadores y así´ consecuentemente enamorar a sus clientes.

Daniel Marote es socio director de Hydra.digital y experto en experiencia de cliente, marketing y transformación digital.

 

 

Retina

23/08/2019
04

‘Deus ex machina’

En este momento en el que los algoritmos prometen darnos todas las respuestas, debemos empezar a hacernos nuevas preguntas

‘Deus ex machina’
Normas