‘Data victims’: ¿Quién dijo datos habiendo análisis?
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‘Data victims’: ¿Quién dijo datos habiendo análisis?

La capacidad de análisis de datos no depende de una perfeccionada maquinaria tecnológica. Otra vez, y como viene sucediendo en otras áreas afines, el factor humano es clave, asegura esta analista

Resulta cada vez más difícil entender qué papel juegan realmente los datos en un momento donde su valor parece residir en su mera acumulación. Mientras las empresas hacen acopio de ingentes masas de información bruta que van almacenando a granel a la espera de ser clasificada de forma precisa y acorde con las estrategias de aquellas, se imponen caprichosos unos hechos que se resisten a ser tratados como simples representantes simbólicos de una realidad a la postre más compleja. Siendo esta tarea, hoy en día, tan indiscutible como necesaria para la competitividad empresarial, ¿por qué algunas empresas logran la hegemonía en ciertos sectores donde otras, quizás, con abundancia de recursos fallan? ¿Cuál es la eficacia en el tratamiento de los datos que manejan para obtener ventajas respecto a los competidores? ¿Cómo se integran los datos de forma que den respuesta a los objetivos que apoyen y ayuden a implementar, en tiempo oportuno, las medidas adecuadas para afrontar el futuro de las organizaciones con mayores garantías?

Estas (y otras) cuestiones que atañen de pleno la actividad económica actual nos lleva a reflexionar sobre el propósito subyacente a la frenética labor de acumulación de datos que ciertas organizaciones han incorporado en sus planes estratégicos sin, a su vez, clarificar y entender el porqué de dicha necesidad: el Big Data ha traído consigo el fenómeno de Data Victims. Sin ánimos de ser exhaustivos, pongamos blanco sobre negro estas cuestiones que merecen, en nuestra opinión, cierta reflexión.

Este tipo de información se torna en inteligencia cuando se lo somete a un riguroso proceso de evaluación, análisis, integración e interpretación de la misma.

Primera idea, la mayor parte del valor añadido existente en las empresas está creado por las actividades de servicios basadas en el conocimiento. Este conocimiento es el resultante de un tratamiento de los datos que precisan de ciertos atributos entre los que destacamos su fiabilidad, exhaustividad y calidad. Si bien dicho tratamiento se somete a un depurado y en ocasiones, refinado proceso tecnológico, no se reduce a éste. Este tipo de información se torna en inteligencia cuando se lo somete a un riguroso proceso de evaluación, análisis, integración e interpretación. Si bien es cierto que el propósito de la recopilación de datos busca ser mejor (en todos los sentidos) que los otros, no es menos cierto que su análisis nos enseña estratégicamente a cómo serlo. En este sentido, cuestiones tales como: ¿qué sabemos?, ¿qué necesitamos saber (y no lo sabemos)? ¿Por qué necesitamos saberlo? ¿Cuándo lo necesitamos? ¿Qué haremos con ella cuando la tengamos? ¿Cuánto nos costará? ¿Qué podría costarnos no lograrlo?, etc., devienen básicas para dar forma a las actividades de inteligencia que toda organización debería satisfacer.

Segunda idea, la captura y obtención de información forma parte de un proceso que debe tener como prioridad dar respuesta a las necesidades estratégicas planteadas por las organizaciones. Esto significa que, por un lado, dicha actividad es solo la parte de un proceso o ciclo, y, de otro, que hay que orientar su análisis en beneficio del uso de la información a corto plazo y en la mejora de la calidad de la toma de decisiones al largo. Pocas veces las organizaciones se dan cuenta de que, en los negocios, al igual que en la vida, se trata, simplemente, de una serie de decisiones. Las empresas grandes y globales tienen una necesidad creciente de información necesaria para fundamentar las decisiones sobre la conducta y el desarrollo de cada uno de sus objetivos estratégicos y de la protección de sus organizaciones contra las amenazas de sus competidores. De aquí la importancia de los datos en su rol potencial de inteligencia para la acción y parala anticipación. Enotras palabras, nos importa más lo que harán los otros que lo qué han hecho.

Tercera idea, la inteligencia es a la vez un proceso y un producto: un proceso analítico que transforma de forma información tumultuosa sobre competidores y mercados (entorno) en conocimiento accionable sobre las capacidades, intenciones, rendimiento y posición de la competencia, y también, en tanto que producto final de este proceso. Este producto se refiere a inteligencia acabada y empaquetada en un formato que sea apropiado tanto para la inteligencia misma como para el cliente de la inteligencia: el decisor. Es pues en la fase de análisis donde se deberían concentrar mayormente los esfuerzos. El foco de atención en el análisis del entorno no se nos antoja gratuito: la velocidad del cambio tecnológico, la globalización y la personalización no solo compiten entre sí, sino que generan mayor complejidad en el entorno de las organizaciones.

Cuarta y última idea, la capacidad de análisis de datos no depende de una perfeccionada maquinaria tecnológica. Otra vez, y como viene sucediendo en otras áreas afines, el factor humano es clave para las actividades de análisis estratégicas del entorno. Este factor, las más de las veces, reside en las propias organizaciones las cuales, enfundadas en una apasionada carrera por la maximización del beneficio, buscan fuera (datos) lo que tienen dentro (talento).

Anna Garcia Hom es analista

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